基于 CODING OKR 落地敏捷团队目标管理

一个典型的季度 OKR 周期如下:

贯穿在一个 OKR 周期的主要流程包括:
启动阶段:建立专项实施小组,制定明确的实施周期和实施流程。
撰写阶段:管理者设定层级清晰的团队目标,成员制定以团队为中心的个人目标。
跟进阶段:负责人实时进度更新,管理层 OKR 中期进度跟踪。
复盘阶段:全员复盘会,以部门为单位沟通复盘。

启动阶段

初次落地 OKR 的团队在这个阶段需要确定适合本团队的 OKR 实施周期、实施流程,并且要组织全员学习 OKR,如果无法理解 OKR 的理念,那么 OKR 很有可能成为另一个 KPI 工具。具体理念介绍可以参考文章 《敏捷绩效管理三剑客:OKR、KPI、CFR》

1、建立专项实施小组

建立 OKR 实施小组(通常是人力资源部门/CEO),组织全员学习理解 OKR。

2、制定实施周期

OKR 当中的周期是非常灵活的,只要适配业务节奏即可。节奏较快的业务如互联网、游戏等等,可以设置季度 OKR 或者更短周期;节奏比较慢的业务则可以将周期设置为半年度或者年度。

3、确定实施流程

除了需要让全员理解 OKR,还要让全员知道该怎么做,这时需要制定每个具体 OKR 时间点需要完成的事项。

撰写阶段

到了撰写阶段,我们需要真正开始制定出清晰明确的团队目标以及个人目标。这时可以通过头脑风暴或者研讨会的方式来进行讨论,在完成 OKR 初步制定后,全员可以围观所有的 OKR,看看能否激发出新的协作灵感或者避免重复工作,此时还可以互相讨论并刷新个人 OKR。

制定团队目标

管理层通过目标对齐,设定层级清晰的团队目标以及 KR,根据 KR的重要性和优先级,分配不同的权重,权重会影响后续整体的目标进度计算。

然后将 KR 指派给负责人以及参与人进行管理。在 CODING OKR 中,通过指派的个人目标,默认会关联到当前 KR,一个 KR 可以指派出多条个人目标。

制定个人目标

采用团队目标的同时,员工可以结合个人兴趣来思考自己可以在哪些方面为团队做贡献,依次制定以团队为中心的个人目标。

OKR 制定要点

目标的设定要注意:

  • 与企业愿景或者组织战略相关联;
  • 确保透明,对全员公开;
  • 是员工充分参与一起制定的;
  • 目标是有挑战性的。

关键结果的设定要注意:

  • 始终能推进目标的达成;
  • 聚焦 3~5 条即可;
  • 客观的、可度量的,能精确地衡量出对目标达成有多大的作用。

跟进阶段

在 OKR 执行过程中,主管需要建立与员工的常规沟通机制,识别并辅助清除员工目标推进过程中的阻碍,必要时对 OKR 进行调整与对齐。管理层也需要定期进行进度跟踪与统计。

持续沟通

主管和员工之间的对话通常包含以下五个关键领域:

  1. 目标设定和反思;
  2. 持续进度更新;
  3. 双向辅导;
  4. 职业发展;
  5. 轻量级的绩效评估。

在这个对话过程中,企业管理者的角色由监工转化为指导者、辅导者或是引领者,可以将每次的对话要点记录在目标详情页,帮助团队与个人复盘目标推进轨迹以及成长路径。

进度跟踪

不同的目标类型需要有不同的进度模式,比如运营类型的指标:功能渗透率、用户增长率、付费率、销售额、内部效率提升等等,这些适合用百分比式/数值式的进度模式进行管理。针对研发类型的指标:功能上线、研发流水线搭建等等,这些适合里程碑式的进度模式进行管理。团队可以使用状态来标记目前执行情况:正常、风险、落后、延期。状态的展示是为了改进,而不是追责,这时候需要团队一起分析进展落后的因素,并及时调整对策。

关联事项

为了帮助个人/团队梳理在目标执行过程的路径,个人或者团队可以把「项目协同」内与这次 OKR 相关的事项都关联到 OKR 上。比如一个组织级别的目标,可能需要不同的团队一起协作完成,通过关联事项把散落在各个项目中的任务集中到目标视图中去观察,可以让各个任务的执行者更清晰地认识到任务的意义、价值和上下文,也可以帮助团队看到目标的具体推进进程。

复盘阶段

在全员复盘阶段,要进行组织级别/部门级别/个人级别的复盘。要主要的是在 OKR 模式下,绩效评价与目标完成率是分开的,绩效评价应在另一个流程中去闭环。

在复盘过程中需要关注以下几点:

  • 目标达成率;
  • 本次目标达成过程中的不足以及改进方式;
  • 下一个周期的重点工作方向和内容。

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